RESOLUCIÓN 1-01467 DE 2026
(mayo 12)
<Fuente: Archivo interno entidad emisora>
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA
Por la cual se adopta la metodología para la Evaluación de Gerencia Pública a través de Acuerdos de Gestión en el SENA y se deroga la Resolución No. 1-1487 de 2023.
EL DIRECTOR GENERAL DEL SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA
En ejercicio de sus facultades legales y reglamentarias, especialmente las conferidas por los numerales 3 y 5 del artículo 13 de la Ley 119 de 1994, el artículo 50 de la Ley 909 de 2004, los numerales 1 y 3 del artículo 4o del Decreto 249 de 2004, el artículo 2.2.13.1.12 del Decreto 1083 de 2015, y
CONSIDERANDO:
Que la Ley 909 de 2004 "Por la cual se expiden normas que regulan el empleo público, la carrera administrativa, gerencia pública y se dictan otras disposiciones", establece en su artículo 47 lo siguiente:
"1. Los cargos que conlleven ejercicio de responsabilidad directiva en la administración pública de la Rama Ejecutiva de los órdenes nacional y territorial tendrán, a efectos de la presente ley, el carácter de empleos de gerencia pública. (...)
3. La gerencia pública comprende todos los empleos del nivel directivo de las entidades y organismos a los cuales se les aplica la presente ley, diferentes de:
a) En el nivel nacional a aquellos cuya nominación dependa del Presidente de la República; (...)"
Que el artículo 48 de la Ley 909 de 2004, dispone:
"(...) 5. Los gerentes públicos están sujetos a la responsabilidad de la gestión, lo que significa que su desempeño será valorado de acuerdo con los principios de eficacia y eficiencia. El otorgamiento de incentivos dependerá de los resultados conseguidos en el ejercicio de sus funciones.
6. Todos los puestos gerenciales estarán sujetos a un sistema de evaluación de la gestión que se establecerá reglamentariamente."
Que el artículo 50 de la misma Ley 909 de 2004, consagra:
"Acuerdos de gestión.
1. Una vez nombrado el gerente público, de manera concertada con su superior jerárquico, determinará los objetivos a cumplir.
2. El acuerdo de gestión concretará los compromisos adoptados por el gerente público con su superior y describirá los resultados esperados en términos de cantidad y calidad. En el acuerdo de gestión se identificarán los indicadores y los medios de verificación de estos indicadores.
3. El acuerdo de gestión será evaluado por el superior jerárquico en el término máximo de tres (3) meses después de acabar el ejercicio, según el grado de cumplimiento de objetivos. La evaluación se hará por escrito y se dejará constancia del grado de cumplimiento de los objetivos.
4. El Departamento Administrativo de la Función Pública apoyará a las distintas autoridades de las respectivas entidades públicas para garantizar la implantación del sistema. A tal efecto, podrá diseñar las metodologías e instrumentos que considere oportunos.
PARÁGRAFO. Es deber de los Gerentes Públicos cumplir los acuerdos de gestión, sin que esto afecte la discrecionalidad para su retiro".
Que el Decreto 1083 de 2015, "(...) Único Reglamentario del Sector de Función Pública", señala en su artículo 2.2.13.1.5, que "La evaluación de la gestión gerencial se realizará con base en los Acuerdos de Gestión, documentos escritos y firmados entre el superior jerárquico y el respectivo gerente público, con fundamento en los planes, programas y proyectos de la entidad para la correspondiente vigencia".
Que de acuerdo con el artículo 2.2.13.1.6 del Decreto 1083 de 2015, el acuerdo de gestión se pactará para una vigencia anual, la cual debe coincidir con los períodos de programación y evaluación previstos en el ciclo de planeación de la entidad.
Que los artículos 2.2.13.1.7 y 2.2.13.1.8 del Decreto 1083 de 2015, establecen que el acuerdo de gestión debe ser producto de un proceso concertado entre el superior jerárquico y cada gerente público. La Oficina de Planeación deberá prestar el apoyo requerido en el proceso de concertación de los acuerdos, suministrando la información definida en los respectivos planes operativos o de gestión anual de la entidad y los correspondientes objetivos de cada dependencia, definiendo los indicadores a través de los cuales se valorará el desempeño de los gerentes, conforme cada compromiso adquirido y el jefe de recursos humanos, o quien haga sus veces, será el responsable de suministrar los instrumentos adoptados para la concertación y formalización de los acuerdos de gestión.
Que en virtud de los artículos 2.2.13.1.9 al 2.2.13.1.10 del Decreto 1083 de 2015, la concertación y formalización del acuerdo de gestión, se debe realizar en un plazo no mayor a cuatro (4) meses, contados a partir de la posesión en el cargo del gerente público, debiendo el superior jerárquico hacer el seguimiento permanente a los compromisos pactados, dejando constancia escrita de los aspectos más relevantes que servirán de soporte para la evaluación anual, que se realizará al finalizar el periodo de vigencia del acuerdo, en la cual se deberá efectuar una valoración para determinar los logros en el cumplimiento de los compromisos y resultados alcanzados por el gerente público, con base en los indicadores definidos.
Que el artículo 2.2.13.1.11 del Decreto 1083 de 2015 señala que "La función de evaluar será indelegable y se llevará a cabo dejando constancia escrita, en un plazo no mayor de tres meses contado a partir de la finalización de la vigencia del Acuerdo".
Que por disposición del artículo 2.2.13.1.12 del Decreto 1083 de 2015, el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP diseñará una metodología para la elaboración, seguimiento y evaluación de los Acuerdos de Gestión, que podrá ser adoptada por las entidades públicas.
Que el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP elaboró en el 2012 la primera versión de la "Guía Metodología para la Elaboración, Seguimiento y Evaluación de los Acuerdos de Gestión", con base en la cual el SENA expidió la Resolución No. 1553 del 27 de septiembre de 2013, mediante la cual adoptó el sistema de evaluación de Acuerdos de Gestión de Gerente Públicos del SENA.
Que en enero de 2017, el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP expidió la "Guía Metodológica para la Gestión del Rendimiento de los Gerentes Públicos" y la Circular No. 100-001-2017 del 11 de enero de 2017, en la que se modificaron los criterios para desarrollar las etapas de los Acuerdos de Gestión: "concertación, formalización, seguimiento y retroalimentación y evaluación de los compromisos del gerente público".
Que en marzo de 2020 el Departamento Administrativo de la Función Pública- DAFP expidió la "Guía para la Gestión de los empleos de naturaleza gerencial. Versión 3", actualizando el modelo de evaluación de Gerentes Públicos.
Que para dar aplicación a las mencionadas actualizaciones en la metodología de evaluación de gerentes públicos, realizadas por el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP, el SENA expidió la Resolución No. 1-1487 del 2 de agosto del 2023 "Por la cual se adopta el Sistema de Evaluación de Acuerdos de Gestión de Gerentes Públicos del SENA y se deroga la Resolución No. 1553 de 2013 y el numeral 2 del artículo 1o de la Resolución No. 1-000075 de 2019".
Que en enero de 2024, el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP expidió el nuevo modelo de "Evaluación de Gerencia Pública y de Acuerdos de Gestión: Hacia la Gerencia Pública 4.0", actualizando la metodología de evaluación.
Que por lo anterior, es necesario modificar la metodología de evaluación de los Acuerdos de Gestión en el SENA, de acuerdo con el nuevo modelo.
Que en el SENA las metas institucionales son establecidas de forma anual, con seguimientos periódicos, razón por la cual, la evaluación de los indicadores con los que se realiza seguimiento a la gestión de los Gerentes Públicos de la entidad, debe coincidir con los períodos de programación y evaluación, previstos en el ciclo de planeación de la entidad.
Que de acuerdo con las normas indicadas anteriormente, los acuerdos de gestión deben ser concertados, gestionados y evaluados por el "superior jerárquico" del respectivo gerente público, con el asesoramiento continuo del área de planeación.
Que en virtud de lo dispuesto en el numeral 8 del artículo 8o de la Ley 1437 de 2011 -CPACA, se publicó en la página web de la entidad el texto del proyecto de esta resolución, durante cinco (5) días calendario, con el fin de recibir opiniones, sugerencias o propuestas alternativas. La publicación estuvo disponible del 27 de febrero al 6 de marzo de 2026, periodo durante el cual no se recibieron aportes ni observaciones al proyecto de resolución.
En mérito de lo expuesto, este despacho,
RESUELVE:
GENERALIDADES.
ARTÍCULO 1o. ADOPCIÓN. Adoptar para el Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA, la metodología de "Evaluación de Gerencia Pública y de Acuerdos de Gestión: Hacia la Gerencia Pública 4.0", emitida por el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP, en la forma indicada en esta resolución.
ARTÍCULO 2o. EMPLEADOS DE GERENCIA PÚBLICA EN EL SENA Y SUS EVALUADORES. Son empleados de Gerencia Pública en el SENA, los servidores públicos que desempeñen en propiedad los siguientes empleos:
- Secretario(a) General Grado 10
- Director de Área Grado 10
- Jefe de Oficina Grado 06, con excepción del Jefe de la Oficina de Control Interno, por ser nominado por el Presidente de la República.
- Directores Regionales Grados 08, 07, 05 y 04.
- Directores Regionales Grado 04 con funciones de Subdirector de Centro
- Subdirectores de Centro Grado 02 con funciones de Director Regional.
- Subdirector de Centro Grado 02.
Los Acuerdos de Gestión de los gerentes públicos anotados en este artículo serán tramitados, suscritos y evaluados por el "superior jerárquico".
PARÁGRAFO. La función de realizar la evaluación de los acuerdos de gestión de los gerentes públicos del SENA es indelegable, por disposición del artículo 2.2.13.1.11 del Decreto 1083 de 2015.
ARTÍCULO 3o. DEFINICIONES. Para efectos de la presente resolución, se entenderán las siguientes definiciones:
a) Actividades: Corresponden a las principales acciones definidas por el respectivo gerente público evaluado, que harán posible el logro de los compromisos gerenciales para cada uno de los indicadores definidos, y que generan las evidencias que permitan el seguimiento a su gestión.
b) Acuerdo de Gestión: Es el instrumento mediante el cual se establece una relación escrita y firmada entre el superior jerárquico y el respectivo gerente público, con el fin de establecer los compromisos y resultados frente a la visión, misión y objetivos del SENA; se pacta por un periodo determinado e incluye la definición de indicadores a través de los cuales se evalúa el mismo.
c) Compromisos gerenciales: Comprenden los resultados a ser medidos, cuantificados y verificados que adelantará el gerente público para el cumplimiento efectivo de los objetivos de la entidad.
d) Empleos de naturaleza gerencial: Para efecto de la aplicación de la presente resolución, se entiende por empleos de naturaleza gerencial los que cumplen las siguientes características: i) corresponden a empleos del nivel directivo; ¡i) son empleos de libre nombramiento y remoción; iii) su nominación no depende del Presidente de la República; iv) estos empleos comportan responsabilidad por la gestión y por un conjunto de funciones cuyo ejercicio y resultados son posibles de ser medidos y evaluados.
e) Evidencias: Comprende los soportes que acompañan la ejecución de los compromisos gerenciales, que pueden encontrarse de forma física y/o virtual, y que permiten establecer de manera objetiva equitativa y trasparente el avance, cumplimiento o incumplimiento de los compromisos que se han generado durante el período de evaluación.
f) Gerente público: Corresponde a los servidores públicos que ocupan empleos de naturaleza gerencial.
g) Indicador: Corresponde a la representación cuantitativa en número o porcentaje que debe ser verificable objetivamente y mediante el cual se determina el cumplimiento de los compromisos gerenciales.
h) Innovación Pública: Son los procesos, productos o servicios, nuevos o mejorados para responder a desafíos colectivos, incrementando la productividad del sector, la apertura democrática de sus instituciones, la producción de políticas públicas más pertinentes y eficientes, y una mayor satisfacción ciudadana. Esta se enfoca en combinar la creatividad y la colaboración para entender desafíos públicos complejos y construir nuevas respuestas ante ellos. En los procesos de innovación pública se exploran métodos y herramientas innovadoras para generar valor público a través de medios más eficientes y participativos que los tradicionales. (Definición Equipo de Innovación Pública (EIP) del Departamento Nacional de Planeación).
i) Metas institucionales: Son las establecidas por la alta dirección de la entidad, de conformidad con los planes, programas, proyectos, o planes operativos anuales por área o dependencia, encaminadas al cumplimiento de los objetivos y propósitos de la entidad.
j) Objetivos institucionales: Son los definidos en la planeación institucional, en concordancia con lo establecido con el Plan Nacional de Desarrollo, el Plan Estratégico Sectorial, el Plan Estratégico Institucional y el Plan de Acción Anual y que deberán estar relacionados con los compromisos de cada gerente público.
k) Par evaluador: Gerente Público que –interactuando directamente con la actividad misional del área del gerente evaluado– es seleccionado para participar en la evaluación de sus competencias gerenciales.
l) Peso ponderado: Corresponde al porcentaje de cada compromiso concertado con el superior jerárquico, en función de las metas de la entidad. Para la definición de los porcentajes se debe tener en cuenta la importancia estratégica de cada meta y compromiso concertado, otorgando así mayor ponderación a los compromisos que atiendan metas y/o resultados de mayor impacto para el cumplimiento de las metas institucionales.
m) Resultado: Es el porcentaje de cumplimiento de los compromisos gerenciales del año de acuerdo con el peso ponderado que se asignó al compromiso institucional.
n) Socio de valor: Son aquellos que hacen parte de las alianzas estratégicas que establece la entidad o área en particular, para colaborar en temas como el compartir experiencias, ideas y trabajar en temas de interés colectivo desde la misionalidad de cada entidad o área. Los socios de valor serán definidos por el superior del gerente público y comunicados al Grupo de Gestión del Talento Humano en cada periodo de evaluación.
o) Subalterno evaluador: Aquellos servidores públicos de la planta permanente que dependen directamente del Gerente Público, y que es seleccionado para realizar la evaluación en el componente de competencias comunes y directivas.
p) Superior Jerárquico: Es el jefe inmediato del Gerente Público que debe realizar la evaluación.
ARTÍCULO 4o. OBLIGACIONES DE LOS ACTORES DE LA EVALUACIÓN DE GERENTES PÚBLICOS. Los actores en el proceso de evaluación de la gerencia pública tienen las siguientes obligaciones:
4.1. Director General:
Adoptar la metodología diseñada por el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP, o desarrollar una metodología propia, para la evaluación de los Acuerdos de Gestión de los gerentes públicos del SENA.
4.2. Superior jerárquico:
Concertar, hacer seguimiento, evaluar y firmar los acuerdos de gestión que le correspondan, de acuerdo con lo establecido en el artículo 2.2.13.1.11 del Decreto 1083 de 2015.
4.3. Director(a) de Planeación y Direccionamiento Corporativo:
a) Prestar el apoyo requerido en el proceso de concertación de los Acuerdos de Gestión, definiendo a más tardar el treinta y uno (31) de enero de cada año, los indicadores para la evaluación de la gestión de los gerentes públicos en lo relacionado con el "Pilar 1: Productividad Social", a partir de los objetivos y metas trazadas en el Plan Nacional de Desarrollo, el Plan Estratégico Sectorial, el Plan Estratégico Institucional y el Plan de Acción Anual, así como de los objetivos y/o propósitos de cada dependencia. Los indicadores deberán ser entregados al Grupo de Gestión del Talento Humano de la Secretaría General.
b) Remitir a la Secretaría General el informe semestral de seguimiento a los Acuerdos de Gestión de los Gerentes Públicos en lo relacionado con el "Pilar 1: Productividad Social".
c) Acompañar al superior jerárquico y a los gerentes públicos en la etapa de evaluación definitiva en lo relacionado con el "Pilar 1: Productividad Social", verificando que la información consignada en el acuerdo de gestión coincida con los avances registrados en los instrumentos de planeación.
4.4. Secretario(a) General - Coordinador del Grupo de Gestión del Talento Humano:
a) Elaborar los formatos para la concertación, formalización, seguimiento y evaluación de los acuerdos de gestión, para ser remitidos al superior jerárquico, a los gerentes públicos, pares y subalternos.
b) Promover la aplicación de los instrumentos para la medición y evaluación de los Gerentes Públicos en lo relacionado con los componentes de los pilares de: "Pilar2: Construcción de Integridad; Pilar 3: Gestión Cultural; Pilar 4: Desarrollo de Personas y Equipos", así como asegurar su correspondiente consolidación y comunicación en los formatos vigentes.
c) Gestionar la valoración de competencias comunes y directivas, promoviendo el diligenciamiento de la información que deben registrar el superior, el par y el subalterno, para la valoración del respectivo gerente.
d) Coordinar y desarrollar los procesos de capacitación y socialización sobre el sistema de evaluación de los Gerentes Públicos en el SENA.
ARTÍCULO 5o. ELEMENTOS DEL MODELO DE GERENCIA PÚBLICA Y DE ACUERDOS DE GESTIÓN. El modelo de gerencia pública se plantea como una secuencia de cuatro elementos:
a) Base conceptual: Se compone de la fundamentación teórica, de las principales funciones del gerente público, del enfoque institucional y del esquema de operación de los empleos de naturaleza gerencial: planeación, ingreso, desarrollo y retiro.
b) Principios: Los principios de la gerencia pública son los que se establecen en la Ley 909 de 2004 y en las demás normas concordantes que hacen referencia a las funciones gerenciales.
c) Componentes: Hacen referencia a las funciones gerenciales detectadas en la normatividad, tales como: análisis, planeación, organización, dirección, control y comunicación.
d) Forma de operación: incluye las herramientas necesarias para facilitar la gestión del gerente público en la entidad.
ARTÍCULO 6o. EJES DEL NUEVO MODELO DE GERENCIA PÚBLICA. Los ejes del nuevo modelo de gerencia publica orientan el perfil del gerente público en su rol y le permiten integrar de forma sistemática el potencial de las personas, los conocimientos y los recursos tecnológicos y financieros.
Estos ejes son los engranajes básicos para que el gerente público logre actuar sistémicamente y están expresados en términos de sus capacidades:
a) Eje 1. Ética e integridad:
Este eje propone que el gerente público debe ser coherente entre sus declaraciones y sus acciones; además, está llamado a proteger y priorizar el interés público sobre los intereses privados. Debe ser un referente, un modelo, un ejemplo de la política de integridad en el desarrollo de sus funciones gerenciales (analizar, planear, organizar, dirigir y evaluar). En consecuencia, la ética y la integridad son capacidades transversales y permanentes en el accionar del gerente público.
b) Eje 2. Capacidad para inspirar e influir:
La capacidad de inspirar e influir representa para el gerente público la posibilidad de conectarse con las personas, llegar al otro, sintonizarse con él y generar el compromiso que necesita para el cumplimiento de los objetivos institucionales. La construcción de confianza entre el líder y sus colaboradores está determinada por su capacidad de construir relaciones productivas y de generar alianzas dentro de la entidad y con otras instituciones para gestionar sus objetivos.
c) Eje 3. Capacidad para asegurar la productividad:
El gerente público debe asegurar el adecuado aprovechamiento de los recursos con los que cuenta: tiempo, talento humano, presupuesto, conocimientos y tecnología. Además, debe partir de los principios de eficiencia y eficacia en la gestión del talento humano a través de la medición y el seguimiento de los indicadores de gestión de los procesos y de las personas que los llevan a cabo (eficiencia) y, de ese modo, orientar su trabajo hacia el logro de los resultados y la rendición de cuentas de los equipos a cargo.
Estos indicadores no deben limitarse solamente al criterio del número de acciones realizadas, sino que deben incluir el impacto alcanzado como resultado final.
d) Eje 4. Capacidad para adaptarse a los constantes cambios:
Este eje de actuación implica para el gerente público actuar como agente transformador, que sea modelo de autotransformación y que cuente con las capacidades para lograr cambios efectivos y perdurables en las personas, las entidades y el contexto en el cual se mueve.
PILARES DE LOS ACUERDOS DE GESTIÓN.
ARTÍCULO 7o. PILARES DE LA GERENCIA PÚBLICA PARA EL DESARROLLO DEL MODELO. El Gerente público es el corazón del nuevo modelo de gerencia pública y de acuerdos de gestión, en él recae la responsabilidad de desarrollar y materializar la planeación estratégica de la entidad con base en los cuatro pilares fundamentales: la Productividad Social, Construcción de Integridad, Gestión Cultural y el Desarrollo de Personas y Equipos.
Pilar 1. Productividad Social:
La productividad social se define en la planeación institucional en concordancia con lo ya establecido en la dimensión 'Direccionamiento estratégico y planeación" del MIPG. Ésta dice que el gerente público debe tener claro el horizonte de la entidad a corto y mediano plazo para así priorizar los recursos y focalizar sus procesos de gestión en la consecución de los resultados, siempre teniendo como referente el plan de desarrollo nacional, departamental, distrital o municipal, según sea el caso, así como el plan sectorial, el plan de acción anual y el plan estratégico de la entidad.
De acuerdo con lo anterior, existen dos criterios de valoración:
a) Cumplimiento de la planeación estratégica de la entidad, que tiene un peso del 60%. Debe ser medido frente al cumplimiento de la planeación institucional y, especialmente, al cumplimiento de las metas asociadas del área que lidera, incluyendo el cumplimiento de la ejecución presupuestal cuando así corresponda.
b) Proyecto de innovación pública, con un peso del 10%. Este proyecto de innovación debe ser formulado y desarrollado por el respectivo gerente público evaluado, de acuerdo con sus funciones y las necesidades de la dependencia, Regional o Centro, quien debe presentar evidencia concreta de su aplicación durante el periodo evaluado.
Para el desarrollo de lo anterior se construirán los instrumentos de medición respectivos.
El peso porcentual del presente pilar equivale al 70%, sobre el 100% de la evaluación de compromisos gerenciales.
Pilar 2. Construcción de integridad:
Se debe promover el cumplimiento estricto de las leyes, las normas institucionales y los valores fundamentales tales como el bien común, el compromiso con la sociedad, la equidad, el respeto, el espíritu de servicio, la franqueza, la honestidad, la innovación, la lealtad, el respeto por la Constitución, la rectitud, la responsabilidad, el trabajo en equipo y la solidaridad.
El Código de Integridad del Servicio Público, formulado por el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP, establece cinco valores esenciales: honestidad, respeto, compromiso, diligencia y justicia, cuya finalidad es fortalecer la integridad en la gestión pública.
La "Política de Integridad" y el "Código de Integridad" para el SENA, fue emitido por el Consejo Directivo Nacional de la entidad mediante el Acuerdo 5 de 2018, en cuyo anexo se definieron los siguientes valores del para esta entidad: "1.1. Honestidad. 1.2. Respeto. 1.3. Compromiso. 1.4. Diligencia. 1.5. Justicia. 1.6. Solidaridad. 1.7. Lealtad".
En consecuencia, un gerente público del SENA no solo debe cumplir con estos principios, sino que también debe ser líder, inspirador, forjador, garante, promotor y educador a través del ejemplo cotidiano.
La valoración del pilar de Construcción de Integridad del gerente público se realiza con base en los valores establecidos en el Código de Integridad del Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP, y del SENA, siguiendo el procedimiento descrito a continuación:
a) Construcción de sistema de valores
b) Definición de las metodologías para la medición de los valores
c) Construcción de instrumentos
d) Parametrización en plataforma tecnológica
e) Lanzamiento y seguimiento
f) Cierre y generación de informes
Para el desarrollo de lo anterior, se construirán los instrumentos de medición respectivos con el apoyo del Grupo de Gestión Administrativa de la Secretaría General.
El peso porcentual del presente pilar equivale al 10%, sobre el 100% de la evaluación de compromisos gerenciales.
Pilar 3. Gestión Cultural:
La gestión cultural está relacionada con la capacidad de identificar las prácticas culturales que agregan valor y que facilitan la evolución de la entidad.
Teniendo en cuenta lo anterior, el gerente público debe:
a) Identificar, a partir de un norte cultural definido, los comportamientos, hábitos, creencias, valores y normas que se viven al interior de la entidad.
b) Determinar las brechas entre las prácticas culturales actuales y el norte cultural institucional (cultura deseada).
c) Diseñar rutas críticas de trabajo a partir de planes de acción.
d) Gestionar el cambio.
La valoración del pilar de Gestión Cultural se realiza a partir de los siguientes pasos:
a) Definir el norte cultural.
b) Identificar focos, factores y variables.
c) Construir instrumentos de medición.
d) Aplicar los instrumentos de medición.
e) Estructurar planes de acción.
Para el desarrollo de lo anterior se construirán los instrumentos de medición respectivos con el apoyo del Grupo de Gestión Administrativa de la Secretaría General.
El peso porcentual del presente pilar equivale al 10%, sobre el 100% de la evaluación de compromisos gerenciales.
Pilar 4. Desarrollo de Personas y Equipos:
El desarrollo de personas y equipos debe ser liderado por el gerente público, porque es el responsable de la materialización de las metas, los planes, los proyectos y demás tareas a cargo del talento humano del área.
En la gerencia pública, los procesos de construcción, fortalecimiento, transformación e innovación del conocimiento deben ser vistos como factores claves para la materialización de las metas institucionales a corto plazo. Es importante señalar que los procesos de aprendizaje, formación y transferencia de conocimiento, entre otros, permitirán el crecimiento y la evolución institucional para la consecución de las metas planeadas a un mediano y largo plazo.
Por esta razón, el gerente público, a través de un lenguaje claro y respetuoso, debe motivar sin llegar a imponer; identificar oportunidades de mejora en formación y capacitación; potencializar y fortalecer las habilidades, competencias, destrezas y rasgos de comportamiento de su equipo de trabajo; una cultura e identidad por el buen servicio público y por ende generar un clima laboral positivo y enriquecedor; crear y mantener canales de retroalimentación; y permitir niveles de autonomía y crecimiento; entre otros, siempre articulado con la consecución de los objetivos institucionales.
La valoración del pilar de 'Desarrollo de Personas y Equipos" considera la herramienta "RECORD" que elaboró Consultoría Humana (2019). De acuerdo con lo anterior, se identifican 6 componentes para evaluar:
a) Relaciones y conversaciones: interacción franca y respetuosa de las personas. Hablar, escuchar y ponerse en el lugar del otro.
b) Efectividad en las decisiones: planear, diagnosticar, decidir y evaluar la forma de enfrentar las situaciones y problemas.
c) Confiabilidad y confianza: ambiente de confianza generado por las personas con sus actitudes que posibilita la unión y el engranaje del equipo para dar resultados.
d) Observación del equipo: tiempo y energía del equipo para darse cuenta de la forma como se organiza, funciona y responde a los retos.
e) Resultados sobresalientes: compromiso asumido por las personas para responder a las exigencias colectivas e individuales en el equipo.
f) Disposición a la sinergia: forma como se conectan las personas dentro y fuera del equipo para crear y lograr sus objetivos.
Para el desarrollo de lo anterior se construirán los instrumentos de medición respectivos con el apoyo del Grupo de Gestión Administrativa de la Secretaría General.
El peso porcentual del presente pilar equivale al 10%, sobre el 100% de la evaluación de compromisos gerenciales.
FASES DE LOS ACUERDOS DE GESTIÓN.
ARTÍCULO 8o. FASES DE LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO DEL DESARROLLO DEL GERENTE PÚBLICO 4.0. De conformidad con lo señalado en el nuevo modelo de "Evaluación de Gerencia Pública y de Acuerdos de Gestión: Hacía la Gerencia Pública 4.0", del Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP, y lo señalado en el artículo 2.2.13.1.12. del Decreto 1083 de 2015, la Gestión del Rendimiento del Desarrollo del Gerente Público 4.0. se desarrolla en las siguientes cuatro fases:
| Primera Fase | Concertación |
| Segunda Fase | Formalización |
| Tercera Fase | Seguimiento |
| Cuarta Fase | Evaluación |
Primera Fase. - Concertación:
Corresponde a la etapa en la que se establecen compromisos gerenciales claros, medibles, demostrables y concretos en forma concertada entre el gerente público y su superior jerárquico, de acuerdo con el Plan Nacional de Desarrollo, el Plan Estratégico Sectorial, el Plan Estratégico Institucional y el Plan de Acción Anual.
En el acuerdo se deben identificar las competencias y compromisos de gestión para el nivel directivo establecidos en el Manual Específico de Funciones y Competencias Laborales del SENA, y en el artículo 2.2.4.8 del Decreto 1083 de 2015.
El acuerdo de gestión se pactará para una vigencia anual, no obstante, puede haber períodos inferiores dependiendo de las fechas de vinculación del respectivo gerente público. Cuando un compromiso abarque más del tiempo de la vigencia del acuerdo se deberá determinar una meta de indicador que permita evaluarlo en el período estipulado.
Para desarrollar el ejercicio de concertación se utilizará el formato: "FORMATO 1. CONCERTACIÓN, SEGUIMIENTO, RETROALIMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE COMPROMISOS GERENCIALES", expedido por el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP.
La ponderación porcentual de cada compromiso se realizará con base en los siguientes parámetros:
El 100% del total de la evaluación del acuerdo de gestión se distribuirá de la siguiente manera:
a) 80% que corresponde a los "objetivos institucionales / compromisos gerenciales" (Pilar 1. de Productividad Social, Pilar 2. Construcción de integridad, Pilar 3. Gestión Cultural y Pilar 4. Desarrollo de personas y equipos).
b) El 20% restante, corresponde a la valoración de las "competencias comunes y directivas", esta se llevará a cabo una vez al final de cada vigencia.
En relación con los cinco (5) "objetivos institucionales / compromisos gerenciales", deben ser claros, medibles, demostrables y concretos; desagregados así:
a) Dos (2) correspondientes al "Pilar 1. de Productividad Social" (Cumplimiento del Plan de Acción 60% y Proyecto de Innovación Pública 10%), el cual tiene un peso del 70%;
b) Uno (1) por el “Pilar 2. Construcción de integridad" que representa el 10%;
c) Uno (1) por el "Pilar 3. Gestión Cultural" cuyo peso es del 10%;
d) y uno (1) por el "Pilar 4. Desarrollo de personas y equipos" que representará un 10%, entendiendo el 100% como el total por vigencia.
Con respecto al 20% de la valoración de las "competencias comunes y directivas", se realiza una evaluación, que consiste en:
a) El 60% corresponde a la valoración de las competencias por parte del superior jerárquico.
b) 20% por parte de los pares, y
c) El 20% restante será el resultado del promedio de la valoración de los colaboradores directos.
Figura 1
Distribución porcentual nuevo modelo de gerencia pública
Nota. Nuevo modelo de gerencia pública y de acuerdos de gestión: hacia la gerencia pública 4.0, V2, DAFP, 2024, pág. 62.
Segunda Fase. - Formalización:
Corresponde a la etapa en la que el superior jerárquico y el gerente público elevan por escrito el Acuerdo de Gestión a través del formulario establecido por el SENA que comprende el "formato 1. Concertación, seguimiento, retroalimentación y evaluación de compromisos gerenciales".
Para los gerentes públicos en ejercicio, la concertación y formalización del Acuerdo de Gestión se debe efectuar a más tardar el 31 de marzo de la vigencia a evaluar. En el caso de los nuevos gerentes, el acuerdo deberá concertarse y formalizarse en un plazo máximo de cuatro (4) meses contados a partir de la fecha de posesión
Notificado el gerente público del resultado final de la concertación de los Acuerdos de Gestión, tendrá un término de cinco (5) días para firmar y continuar con el proceso de formalización por parte del superior jerárquico y así una vez que se encuentre formalizado el Acuerdo de Gestión, dicho documento firmado debe remitirse al Grupo de Gestión del Talento Humano de la Secretaría General.
Tercera Fase. - Seguimiento:
Corresponde a la etapa en la que se realiza el seguimiento semestral del gerente público, con el fin de verificar el avance del cumplimiento de los compromisos concertados. El seguimiento será registrado en el acuerdo de gestión en el(os) formato(s) establecido(s).
Serán objeto de seguimiento, los compromisos gerenciales previamente acordados; el superior jerárquico realizará el seguimiento y la retroalimentación a dichos compromisos y el acuerdo en general, así como los demás roles establecidos, de manera semestral. Como producto de esta fase, se registra el avance de la gestión con sus respectivas evidencias que sea de utilidad en la evaluación final.
En la retroalimentación que realiza el superior jerárquico a los avances alcanzados por el gerente público se debe tener en cuenta:
a) Frente a resultados: Cuál ha sido el avance, qué hace falta para llegar a la meta.
b) En relación con el desarrollo de las competencias: avances, reconocimiento y oportunidades de mejora.
El seguimiento deberá efectuarse dentro de los treinta (30) días calendario siguientes al vencimiento de cada semestre, proceso que será promovido por la Secretaría General, a partir de los resultados del informe semestral de seguimiento a los Acuerdos de Gestión de los Gerentes Públicos en lo relacionado con el "Pilar 1: Productividad Social" presentado por la Dirección de Planeación y Direccionamiento Corporativo, y los resultados parciales de los componentes de los pilares de: "Pilar 2: Construcción de Integridad; Pilar 3: Gestión Cultural; Pilar 4: Desarrollo de Personas y Equipos" gestionados por la Secretaría General. El consolidado de tales resultados serán suministrados y socializados por la Secretaría General al superior jerárquico y al Gerente Público evaluado, para el respectivo proceso de registro de información.
Una vez efectuado el seguimiento, el correspondiente Gerente Público, deberá remitir el formato firmado, dentro de los cinco (5) días hábiles siguientes, al Grupo de Gestión del Talento Humano de la Secretaría General (o quien haga sus veces).
Cuarta Fase. - Evaluación:
El acuerdo de gestión debe ser evaluado por el superior jerárquico con base en los indicadores determinados y de acuerdo con el grado de cumplimiento de los resultados alcanzados por el gerente público. De conformidad con lo señalado en el numeral 3o del artículo 50 de la Ley 909 de 2004, la evaluación debe efectuarse dentro de los tres (3) meses siguientes de finalizada la vigencia, esto es a 31 de marzo.
El superior jerárquico será el encargado de evaluar el cumplimiento de las metas, de identificar los aspectos de mejora y de retroalimentar su labor.
La valoración de las competencias comunes y directivas del gerente público estará a cargo del superior jerárquico, los pares del Gerente Público y sus Subalternos.
Los pares serán identificados y seleccionados por el superior jerárquico, con el acompañamiento de la Secretaria General y de la Coordinación del Grupo de Gestión del Talento Humano o quien haga sus veces.
Los subalternos de cada Gerente Público serán escogidos al azar por la Secretaría General, a través del Grupo de Gestión del Talento Humano.
Distribución de la evaluación:
El 100% de la evaluación del Acuerdo de Gestión se distribuirá de la siguiente forma:
- El 80% corresponde a los "objetivos institucionales - compromisos gerenciales", el cual tendrá seguimientos semestrales y al final de la vigencia, la sumatoria arrojará el resultado para la evaluación (Pilar 1, Pilar 2, Pilar 3 y Pilar 4).
- El otro 20% corresponde a la valoración de las “competencias comunes y directivas". Ésta se llevará a cabo al final de cada vigencia.
De este 20%, el 60% corresponde a la valoración de las competencias por parte del superior jerárquico, 20% de un par y el veinte por ciento (20%) restante, será el resultado del promedio de la valoración de uno o varios subalternos, a quienes se le dará la opción de dar o no a conocer su identidad.
La sumatoria de los "objetivos institucionales - compromisos gerenciales" y "competencias comunes y directivas", compone la calificación del Acuerdo de Gestión.
ARTÍCULO 9. VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS COMUNES Y DIRECTIVAS. En esta etapa el gerente público es valorado de acuerdo con las competencias comunes y directivas requeridas para el desempeño de su rol gerencial, conforme con lo establecido en los artículos 2.2.4.7 y 2.2.4.8 del Decreto 1083 de 2015.
La valoración tiene la finalidad de promover y mejorar las competencias individuales y grupales orientando los esfuerzos de los gerentes públicos hacia los objetivos y metas de la entidad.
La valoración se realizará en una escala de 1 a 5 que mide el desarrollo de las conductas esperadas, de acuerdo con los siguientes criterios de valoración:
| Criterios de valoración | Puntaje |
| Es consistente en su comportamiento, da ejemplo e influye en otros, es un referente en su organización y trasciende su entorno de gestión. | 5 |
| Es consistente en su comportamiento y se destaca entre sus pares y en los entornos donde se desenvuelve. Puede afianzar. | 4 |
| Su comportamiento se evidencia de manera regular en los entornos en los que se desenvuelve. Puede mejorar. | 3 |
| No es consistente en su comportamiento, requiere de acompañamiento. Puede mejorar. | 2 |
| Su comportamiento no se manifiesta, requiere de retroalimentación directa y acompañamiento. Puede mejorar. | 1 |
Esta valoración contempla la percepción que el superior jerárquico, el par y el subalterno, tienen sobre las competencias comunes y directivas del gerente público. Estos puntajes son fijos y dados en números enteros y tienen en cuenta criterios establecidos directamente en la herramienta de medición.
La valoración actual de las competencias comunes y directivas, la cual corresponde a un veinte por ciento (20%) del total de la evaluación, se obtiene de ponderar la evaluación efectuada por parte de cada evaluador a cada una de las conductas asociadas a las competencias con base en los anteriores criterios (escala de 1 a 5), donde se obtiene un promedio simple. Este valor debe multiplicarse por el porcentaje previamente asignado a cada evaluador: Superior jerárquico, 60%; par, 20% subordinados, 20%.
Para desarrollar el ejercicio de valoración de competencias se utilizará el formato 2: 'Seguimiento y Retroalimentación de Compromisos Gerenciales" expedido por el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP.
La valoración final de las competencias comunes y directivas es el resultado final de la ponderación de la valoración de dichas competencias realizada por el superior jerárquico, el par y los subalternos.
CONSOLIDADO DE LA EVALUACIÓN.
ARTÍCULO 10. CONSOLIDACIÓN DE LA EVALUACIÓN. Es el resultado final de la valoración de los "objetivos institucionales - compromisos gerenciales" y las "competencias comunes y directivas".
La consolidación de la evaluación final corresponderá al superior jerárquico y al gerente público, a través del "Formato 3. Evaluación de Compromisos Gerenciales", expedido por el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP.
Una vez hecha la consolidación del resultado de la evaluación final de los Acuerdos de Gestión, el Grupo de Gestión del Talento Humano de la Secretaría General remitirá para firma de los respectivos Gerentes Públicos, los resultados de la evaluación, quienes deberán devolverlo firmado dentro de los cinco (5) días hábiles siguientes a la fecha de recibido. Posteriormente se remitirán para firma del Superior Jerárquico.
ARTÍCULO 11. IMPROCEDENCIA DE RECURSOS. Contra la calificación definitiva anual del Acuerdo de Gestión no proceden recursos.
ARTÍCULO 12. VIGENCIA Y DEROGATORIAS. La presente Resolución rige a partir de la fecha de su expedición y divulgación en la entidad, y deroga en su integridad la Resolución No. 1-1487 de 2023. De conformidad con el artículo 8 de la Ley 1437 de 2011, una vez expedido publíquese en la página web del SENA.
COMUNÍQUESE, PUBLÍQUESE Y CÚMPLASE
Se expide en Bogotá D.C, el 12 MAY 2026
JORGE EDUARDO LONDOÑO ULLOA
Director General
